本文來自于YC孵化器的創(chuàng)始人Paul Graham最新的文章《Founder Mode》，很多硅谷的知名創(chuàng)業(yè)者非常認(rèn)同，包括馬斯克也轉(zhuǎn)發(fā)。

在上周的YC活動中，Airbnb的CEO Brian Chesky發(fā)表了一場演講，讓在場的每個人都記憶猶新。事后，大多數(shù)跟我有過交流的創(chuàng)始人都表示，這是他們聽過的最好的演講。傳奇天使投資人Ron Conway竟然忘記做筆記，這是他有生以來的第一次。我不打算在這里復(fù)述他的演講內(nèi)容，而是想談?wù)勗谶@場演講中提出的一個問題。

Brian演講的主題是關(guān)于“經(jīng)營大公司的傳統(tǒng)智慧是如何被錯誤運用的”。隨著Airbnb的發(fā)展，一些好心人建議Brian必須以某種方式來運營這家公司，以實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。

他們的建議可以樂觀地概括為：“招聘優(yōu)秀的員工，給他們足夠的空間施展拳腳”。Brian聽從了這些建議，結(jié)果卻是災(zāi)難性的。因此，他不得不自己摸索出一條更好的路徑，而這在一定程度上是從研究喬布斯經(jīng)營蘋果公司的經(jīng)歷中獲得的靈感。目前來看，這條路徑似乎是有效的?，F(xiàn)在，Airbnb的自由現(xiàn)金流利潤率在硅谷名列前茅。

這次YC活動的觀眾包括了我們投資的很多最成功的創(chuàng)始人，他們一個接一個地表示，他們也經(jīng)歷了同樣的事情。隨著公司成長，有人給他們提供了同樣的公司運營建議，但這些建議非但沒有幫助他們的公司，反而對公司造成了傷害。

為什么所有人都在給這些創(chuàng)始人錯誤的建議？這對我來說是一個大謎團。經(jīng)過一番思考，我找到了答案：所有的建議，都是告知你如何經(jīng)營一家不是你創(chuàng)立的公司，即如何經(jīng)營一家你只是職業(yè)經(jīng)理人的公司。但創(chuàng)始人采用這些運營建議的效果要差得多，創(chuàng)始人感覺這些做法似乎是不對的。有些事情創(chuàng)始人可以做，而經(jīng)理人卻不能做，創(chuàng)始人感覺不做這些事情是錯誤的，因為事實就是如此。

實際上，有兩種不同的公司運營方式：創(chuàng)始人模式和經(jīng)理人模式。到目前為止，即使在硅谷，大多數(shù)人都默認(rèn)一家初創(chuàng)公司規(guī)?；l(fā)展就意味著切換到“經(jīng)理人模式”。但是，鑒于嘗試過這種模式的創(chuàng)始人所遭遇的沮喪，以及努力擺脫這種模式的創(chuàng)始人所獲得的成功，我們可以推斷出另一種模式的存在。

據(jù)我所知，目前還沒有專門介紹“創(chuàng)始人模式”的書籍。商學(xué)院甚至不知道“創(chuàng)始人模式”的存在。到目前為止，我們所擁有的只是一些創(chuàng)始人自己摸索出來的實踐。但現(xiàn)在，我們知道自己在尋找什么，我們可以對它進(jìn)行探索。我希望幾年后，“創(chuàng)始人模式”會像“經(jīng)理人模式”一樣被廣泛理解。我們已經(jīng)可以猜到它在一些方面將會有所不同。

經(jīng)理人被灌輸?shù)墓具\營方式似乎就像模塊化設(shè)計，因為你將組織結(jié)構(gòu)圖的各個分支視為一個個的黑盒子。你告訴自己的直接下屬該做什么，然后由他們自己去想辦法完成。你不會涉及他們所做工作的細(xì)節(jié)，因為這就等于對他們進(jìn)行微觀管理，是不可取的。

招聘優(yōu)秀人才，并給他們足夠的空間去開展工作。這樣的描述聽起來很不錯，不是嗎？但實際上，從一位又一位創(chuàng)始人的報告來看，這通常意味著：招聘職業(yè)騙子，讓他們把公司推向泥潭。

在Brian的演講中，以及在我后續(xù)與創(chuàng)始人交流的過程中，我注意到一個共同的主題，那就是“被操縱”。創(chuàng)始人覺得自己被兩邊的人操縱：一邊是告訴他們必須像經(jīng)理人一樣運營公司的人，另一邊是再他們決定這樣做的時候為他們工作的人。通常情況下，當(dāng)你周圍的所有人都不同意你的觀點時，你的默認(rèn)假設(shè)應(yīng)該是自己錯了。但這是罕見的例外之一。那些沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的VC投資人不知道創(chuàng)始人應(yīng)該如何運營公司，而C級高管作為一個群體，包括了世界上最狡猾的一些騙子。

不論“創(chuàng)始人模式”包含什么，很明顯，它都會打破CEO只能通過其直接下屬與公司互動的原則。“越級”會議將成為常態(tài)，而不再是一種不尋常的做法。而一旦放棄了這一限制，就會有大量的組合方式可供選擇。

例如，喬布斯曾經(jīng)舉辦過一些年度務(wù)虛會，參會的是他認(rèn)為對蘋果公司最重要的100人，但這些人并不是蘋果公司組織結(jié)構(gòu)圖上職位最高的100人。你能想象在普通公司要做到這一點需要多大的意志力嗎？然而，想象一下這種做法會多么有用。它可以讓一家大公司感覺像一家初創(chuàng)公司。如果這些務(wù)虛會不起作用，喬布斯可能也不會繼續(xù)多年舉辦。但我從未聽說過其他公司這樣做。所以，這是一個好主意還是一個壞主意呢？我們現(xiàn)在也不知道。這說明我們對“創(chuàng)始人模式”了解太少。

顯然，創(chuàng)始人不可能像他們運營一家只有20人的公司那樣繼續(xù)運營一家2000人的公司，他們必須設(shè)置一定程度的授權(quán)。自主權(quán)的邊界在哪里，以及這些邊界有多清晰，可能會因公司而異。甚至在同一公司內(nèi)，這些邊界也會隨著經(jīng)理人贏得信任而有所變化。所以，“創(chuàng)始人模式”將會比“經(jīng)理人模式”更復(fù)雜。但它也會更有效。通過正在探索“創(chuàng)始人模式”的一些創(chuàng)始人案例，我們已經(jīng)知道了這一點。

事實上，我對“創(chuàng)始人模式”的另一個預(yù)測是，一旦我們弄清楚它是什么，我們就會發(fā)現(xiàn)一些創(chuàng)始人已經(jīng)走在了正確的道路上，只不過他們所做的事情被很多人視為古怪甚至更糟。

有趣的是，我們對“創(chuàng)始人模式”仍然知之甚少，而這是一個令人鼓舞的事情?？纯磩?chuàng)始人們已經(jīng)取得的成就，這還是他們在糟糕建議的逆風(fēng)中取得的。想象一下，一旦我們能告訴創(chuàng)始人們?nèi)绾蜗駟滩妓苟皇羌s翰·斯卡利（喬布斯被迫離開蘋果公司時的繼任CEO）那樣運營自己的公司時，他們會做些什么。

但我還有另一個不那么樂觀的預(yù)測：一旦“創(chuàng)始人模式”的概念建立起來，人們就會開始濫用它。有些創(chuàng)始人在應(yīng)該授權(quán)的事情上也無法授權(quán)時，他們會用“創(chuàng)始人模式”作為借口，或者有些并非創(chuàng)始人的經(jīng)理人會認(rèn)為他們應(yīng)該嘗試像創(chuàng)始人一樣行事。在某種程度上，這種做法可能有效，但當(dāng)它不起作用時，結(jié)果會很混亂；而模塊化的做法至少限制了一位糟糕的CEO所能造成的損害。